周末是難得的好天氣，但湖北IT公司CIO王維彥并沒有像往常一樣和朋友出去釣魚。近日，信息中心發生多起事故。雖然得到了及時的處理，沒有給公司帶來損失，但CIO王維彥并不放心。不能再忽視一連串的失敗。他想趁著周末復習一下，到底發生了什么，工作出了什么問題？

失控系統

這一切都始于 ERP 的失敗。上周三，該公司運行近兩年的ERP系統遭遇了第一次故障。工作中，有人發現系統無法運行，就打電話給信息中心運維部：“ERP怎么了？為什么不能登錄？” 運維部的小工聞言道：“找網管看看機器是不是關機了？”剛入職半年的網管小李急忙查看，結果又重啟了幾次都沒有成功。這時候，運營部的人都有些緊張了。ERP真的有問題嗎？立即向王維彥報告。這個時候該上班了，

運維部的肖工帶著幾位技術工程師展開了調查。他們發現硬件有問題，與王維彥商量后，決定更換主板，重裝系統。這時，總經理李云山也知道ERP出了故障。他在電話里擔心的說道：“老王，ERP系統的問題必須馬上解決，不然大家都沒法工作了。再說了，數據也不會丟失吧？” “李總，我們已經發現問題正在解決，我們有數據備份，所以不會有問題。”王維彥有點不誠懇的說，但他也很擔心數據安全。“那就好，我相信你能解決問題。”說完，

兩個小時后，ERP系統恢復運行，大家擔心的硬盤沒有任何狀況，數據也沒有丟失。

隨后，李云山請王維彥總結自己的經驗教訓。“這次ERP系統怎么了？怎么突然出問題了？公司今年不景氣，你不能再給我添麻煩了。”

“李先生，這次主要是硬件老化，我們換掉就好了。” 王維彥說道。

“還好你處理及時，沒有造成其他損失，但一定要防患于未然。” 李云山催促道。“哦，聽說你們運維部的幾個員工表現不錯，反應也快，你要表揚他們，鼓舞士氣！” 李云山補充道。

“運維部的技術很強，尤其是小宮是我們的技術高手。” 知道公司沒有遭受任何損失，王維彥的心情也恢復了。

下班路上，見到人力資源總監夏斌，王維彥熱情招呼，“老夏，一起回去吧！” “你可以快速解決ERP系統的問題。” 夏斌笑道，“核心員工都很好，很重要，關鍵時候用得上，這個人才很重要，你也要注意人才的培養儲備。” “的確，這三個字，都離不開這門生意。” 王維彥也笑著跟夏斌開玩笑。

在信息中心的總結會上，王維彥對運維部的肖工以及參與ERP事故處理的幾名員工進行了表揚。看到網管小李，他鼓勵小李說：“特別是小李的表現非常好，雖然年紀小，經驗有限，但他很冷靜，處理事故的能力非常好。小李一定要繼續加油。”努力工作。”

事情似乎已經塵埃落定。

事故頻發

周五下班，王維彥正準備回家，突然接到李云峰的電話：“我無法登錄公司的OA系統，是什么原因？” 李先生習慣在公司加班，經常很晚才回家。王維彥趕緊打電話給運維部處理。員工高東接電話說：“其他人都下班了，我馬上去找李老師看看。”

高東雖然是一名有兩年工作經驗的技術員，但他的技術并不是很出眾。王維妍還是有些擔心。半個小時后，他給高冬打了電話。高東說：“OA系統有問題，耽誤了李老師的工作。” 然后，高東告訴王維彥他是怎么發現OA系統出了問題的，自己是怎么一個人費了很大力氣才修好的。王維彥聽到系統恢復正常，這才松了口氣，夸了高冬幾句，便放下了電話。

在周一的例會上，王維彥在會上表揚了高東，并鼓勵大家說：“我們要多研究商業，尤其是年輕人，需要把更多的時間花在工作上，他們會有所作為。未來。”

不幸不是單獨來的。周四晚上，該公司的 OA 系統又出現了問題。李云峰在電話里問王維彥，“王維彥，怎么了？公司的OA系統老是出問題，請給我一個解釋。” 王維彥說：“我馬上去公司。” “沒有，幸好你們部門的高東來了，他已經解決了問題。” 李云峰說道。

第二天一早，王維彥給高東打電話了解昨晚的情況，決定讓高東和負責OA項目的工程師再次對OA系統進行測試，并去業務部調查一下。問題的原因。隨后，他來到了李云峰的辦公室，“李總，系統出現問題的時候，你能告訴我嗎？” “就是我無法登錄，一直提示‘頁面錯誤’……你怎么還沒解決這個問題？” 李問。“我就是想看看問題出在哪里，我已經讓高東和原項目實施人做了調查分析，只有找到問題的根源，才能真正解決問題。” 王維彥解釋道。“高東是個好人。他來找我解決了這個問題。你要好好修煉。”李總說道。王維彥一口答應下來，一臉疑惑的走出了總經理辦公室。

毫無準備的危機

周日想了想，王維彥在例會上問大家，為什么最近信息系統經常出現問題？我們應該做什么？

會后，負責OA建設的工程師找王維彥匯報調研情況。他說他把OA本身的問題放在一邊，提出了自己的問題。一是業務部門表示，最近的兩起案件很少遇到；二是每次出現問題，高東始終在場，及時解決問題；第三，事故總是發生在人少的晚上。

王維言忽然想起了李老師的話，“很短的時間就解決了。” 他想了想，找到了人力資源總監夏斌，和他聊了聊，聊聊最近發生的事情，讓夏斌幫忙分析一下。“不排除高東有問題。” 夏斌道：“不過他大概是不想把事情鬧大，他只是想表達自己的意思，你跟他聊聊，你問一下就明白了。” 夏斌提議道。

接下來的事情很簡單。王維言把高冬叫到辦公室談，也沒費多少力氣。高東承認自己故意制造過錯，是為了給王維彥和總經理留下好印象。高東說，“我希望能被關注，能承擔更多的工作，更大的項目。”

王維言一時語塞，不知道該說什么。再次問夏斌時，夏斌說：“這種現象在其他公司也有，員工為了以后解決問題而偷偷制造問題，如何管理這樣的‘問題’員工，根本沒有辦法。”現在這樣的事情。多么好的方法。

王維彥應該如何對待這個員工？被解雇還是留下來？如果高東的問題處理不好，結果只會雪上加霜。這些問題在王維彥腦海中盤旋，他不知道該去哪里？

評論人

中國人民大學商學院組織系教授劉玉宇

“高東的行為與部門架構的設計和公司的績效考核體系有關，兩者都會對員工產生深遠的影響。”

該員工高東在案件中的行為明顯是違法的政治行為，公司絕不能容忍或縱容此類行為。員工的政治行為是有目的的，可以分為合法的和非法的。管理者應運用管理方法倡導健康、積極、積極、合理的組織行為。同時，尤其值得領導重視的是，現象背后隱藏的管理問題，從基層員工的行為上反映出公司管理的深層次缺陷。

如何對付高冬

在高東看來，他的行為都是以個人目標為導向，采取非法手段達到目的。雖然從員工的角度想要更多的獎勵、報酬和機會是可以理解的，但高東的行為不僅僅是個人利益的問題，關鍵在于他使用不正當的手段來實現自己的目標。雖然他的行為沒有造成直接的經濟損失，但該員工的行為卻是公司的隱憂。他以破壞性手段獲取機會或報酬的行為，如果其他員工效仿，將對企業造成災難性的后果，管理者絕不能容忍他。

高東應該怎么處理？我覺得一定要有法律依據，就是基于企業的相關制度。如果沒有明確的條款，需要對高東的行為原因做出合理的歸屬。根據歸因理論，從內部因素、外部因素和情境因素進行分析。因此，把責任全部推到員工個人身上，不利于發現和解決深層次問題。

從現象背后的分析來看，高東的行為暴露了很多管理問題。從管理的角度來看，員工的行為受組織結構的影響，受組織制度的約束。高東的行為與部門架構設計和公司績效考核體系有關。因此，本案需要從企業管理的角度考慮兩個關鍵因素：一是組織架構設計是否合理，如部門設計是否合理；第二，企業制度是否完善，制度限制了員工的行為，同時對員工的行為也有影響。這兩者都會對員工產生深遠的影響。

從組織架構設計來看，具體到信息中心的運維部門，執行和管理的效率取決于部門經理CIO是否真的把信息中心做好了：部門每個人的職責分工明確，工作職責界限明確。，這是CIO必須要清楚的。該案反映了信息中心員工職責分工不明確、隨意性問題。部門是組織中的一個單位，但它有自己的屬性，如組織定義和職責分配等。同時，企業設立任何一個部門，都是一種結構性安排。只有結構設計合理，才能進行評估和量化。是有影響的。在這里我們也看到，該案中公司的組織架構設計存在缺陷，制度不規范不完善，部門對員工的工作分配隨意，客觀上導致了高東的行為。

系統引導和約束成員的行為。可以看出，高東很重視在領導面前表達自己，這暴露出集團績效考核體系的價值取向存在問題。在這種情況下，公司是以績效為導向的。該事件涉及人力資源系統的制定。在集團人力資源部門的制度建設中，各部門的特殊性應由部門負責人考慮。甚至在制定一些制度的時候，在人力資源部門出臺制度之前，部門所有主管都要參與，并根據本部門員工的實際情況提出意見，比如考核獎懲制度，職業生涯規劃，制定晉升軌道。完善的獎懲和考核制度可以避免案件獎懲的隨機出現。從案例中可以看出，這個群體沒有科學量化的績效考核體系，而且以績效為中心，難以存儲和量化。如果在“重業績”的前提下，會間接導致員工在案子中表現得淋漓盡致，在領導面前盡量表現自己，從而獲得他們的認可和晉升機會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。完善的獎懲和考核制度可以避免案件獎懲的隨機出現。從案例中可以看出，這個群體沒有科學量化的績效考核體系，而且以績效為中心，難以存儲和量化。如果在“重業績”的前提下，會間接導致員工在案子中表現得淋漓盡致，在領導面前盡量表現自己，從而獲得他們的認可和晉升機會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。完善的獎懲和考核制度可以避免案件獎懲的隨機出現。從案例中可以看出，這個群體沒有科學量化的績效考核體系，而且以績效為中心，難以存儲和量化。如果在“重業績”的前提下，會間接導致員工在案子中表現得淋漓盡致，在領導面前盡量表現自己，從而獲得他們的認可和晉升機會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。這很難存儲和量化。如果在“重業績”的前提下，會間接導致員工在案子中表現得淋漓盡致，在領導面前盡量表現自己，從而獲得他們的認可和晉升機會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。這很難存儲和量化。如果在“重業績”的前提下，會間接導致員工在案子中表現得淋漓盡致，在領導面前盡量表現自己，從而獲得他們的認可和晉升機會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。

如何激勵員工

企業應該如何激勵員工？如果企業領導的價值取向是重視績效，而企業績效考核體系以績效為導向，勢必會引導員工積極表達自己，甚至會惹事生非，得到表揚，贏得利益或資源。因此，實際上企業的獎懲分配與績效考核制度直接相關，而制度本身就是價值導向的。員工的長期習慣會形成一種文化。如果這種文化被大家普遍接受，那么由此產生的行為只能從企業制度上進行改造，以防止類似行為的發生。

總之，高東的行為CIO是有一定責任的。同時也可以看出管理者缺乏管理知識背景和管理能力。作為管理者遇到這種事情，不能只看現象，更要看本質。同時，企業的評價體系也有待完善，在招聘員工之初就進行考核評價，規避這種風險。企業監督機制的建立和制度的約束，可以使員工在用工時具有自律性。

作為管理者，CIO們應該反思：績效考核體系是否科學、規范，部門應如何合理分配權責？現有的評估體系是否適合員工職責分配？同時，管理者也應該反思自身的價值取向。由于定位不同，不同的員工群體表現不同，也涉及到獎懲制度和評價方法。這就需要業務部門和職能部門合作，建立符合企業實際情況的合理評價體系。

三聯商貿IT部經理薛峰

“缺乏評估標準是事件發生的根本原因之一。”

該案例從多個方面反映了湖北IT公司信息中心存在的問題，突出表現在以下幾點：

一是IT運維缺乏非常重要的績效評價體系，評價導向錯誤。IT系統運維工作的目標是保證企業業務系統的正常高效運行。應該是防患于未然，而不是扮演消防員和消防員的角色。固有的思維方式過于注重事故發生后的處理和過程中展現的個人能力，而忽視了事故的預防，直接導致問題的發生。錯誤的評價導向讓天真的高東誤以為只有“解決問題”才能展現自己的能力和熱情，從而獲得更多的發展機會，所以在“

二是對員工缺乏足夠的重視和教育。高東的行為幼稚可笑，還好沒有造成重大損失。但影響不好，甚至引發了對信息部領導層的信任危機。原因之一是CIO對作為專業技術人員的員工缺乏基本的職業素質教育。同時，王維彥也需要反思，是否給了年輕人更多的發展和鍛煉機會，讓他們能夠承擔更多的工作，體現自己的價值。

本案涉及的問題可以從以下幾點改進：

第一：樹立以預防為主的運維管理理念。“病未治，病未治！” 不僅限于運維，更讓預防為主的治理理念滲透到信息系統的建設、IT服務流程的梳理、IT管理體系的建立、日常的監控和檢查。在很多方面，體現了崗位評價的正確定位。

第二：建立量化系統運維評價考核體系。缺乏評價標準是事件發生的本質原因之一。評價標準是工作評價的唯一規則。建立了由系統無故障運行時間、故障率、故障解決時間等多項指標組成的量化評價體系。通過制度建設，可以防止類似的事情發生。

第三：為年輕員工提供成長空間。讓年輕員工參與大項目和重要工作，通過承擔更多責任來展現自己的價值。同時，要多與員工溝通交流，關注他們的成長，聽取他們的意見和建議。另一方面，加強對員工的教育培訓。技術人員可能需要更多的專業素質教育和職業指導。

至于高東，鑒于他的積極動機，批評教育后，應該給他改正的機會。但作為CIO，更應該關注信息中心的考核體系、系統建設和系統運維。

湖北IT公司信息部部長朱丹紅

“有效的激勵機制，才能正確引導員工的積極性，塑造員工正確的行為取向。”

“員工故意搗亂，要信用和獎勵”，這種現象在很多企業和組織中都有出現，也可以說是一種普遍的社會現象。從小學生把自己的錢交給老師，以示“不懂得收錢”；對控制關鍵技術、不與同事共享數據的企業個別員工，以顯示其“重要性”；甚至一些老人家中的老人也經常以身體不適為借口，等待孩子更多的“呵護”等，都屬于同一類問題。

在我看來，企業組織出現這種現象的主要原因是缺乏公平有效的激勵機制，能夠正確引導員工的積極性。比如，如何獎勵員工，獎勵什么樣的員工，員工的行為方式。獎勵員工要定位正確，獎懲明確，政策穩定。好的獎勵行動會給員工積極的暗示，而壞的例子則更具破壞性。如果領導者不了解細節而獎勵投機取巧的人，就會傷害甚至破壞其他員工的積極性it技術員，破壞組織的價值觀。久而久之，就會有所謂的“聰明人”，故意“制造麻煩，要信用”。因此it技術員，為避免此類事情發生，

故事中的CIO只是稱贊了幾次故障的處理結果，卻沒有追查事故原因，這也是類似事件屢屢發生的原因之一。在IT工作方面，除了有適合自己組織和團隊的激勵機制外，還可以借鑒網絡安全管理中的“三人制”，建立適合自己組織的約束機制，杜絕此類現象的發生。從發生。例如，在網絡系統的管理中，系統的一般管理、與安全相關的管理和安全審計的管理分別由系統管理員、安全員和審計員承擔，并按規定授予他們每個人。 “最低授權原則”。

推而廣之，企業應努力設計和建立科學的工作機制和工作流程，明確各崗位的工作職責，在職責統一的前提下，充分考慮各崗位相互制約、相互監督的作用。和利益。，可以最大程度地避免員工故意搗亂、索要信用的現象。